“舊藥”換“新瓶”
GE將增長(zhǎng)的一部分重?fù)?dān)壓在了中國(guó)市場(chǎng)，而這份壓力自然會(huì)轉(zhuǎn)移到GE中國(guó)區(qū)的身上。
為此，GE中國(guó)副總裁、GE中國(guó)研發(fā)中心總裁陳向力給出的一副“靈丹妙藥”，就是以客戶為中心的開(kāi)放式創(chuàng)新。（開(kāi)放式創(chuàng)新是美國(guó)伯克利大學(xué)教授亨利•切薩布魯夫提出的概念，即有意識(shí)地流入和流出知識(shí)以加速內(nèi)部創(chuàng)新，并為外部創(chuàng)新的運(yùn)用擴(kuò)大市場(chǎng)。按照他的定義，與其他企業(yè)合資也屬于開(kāi)放式創(chuàng)新的范疇，而伊梅爾特也正是將這種模式稱為開(kāi)放式模式。）
與大國(guó)企的合資或許更多的是宏觀層面的戰(zhàn)略，作為中國(guó)研發(fā)中心總裁，陳向力力推的開(kāi)放式創(chuàng)新則主要包含三個(gè)層面：其一，更廣泛和深入的與高校和科研院所合作。目前，GE中國(guó)已經(jīng)與交大、清華、浙大等眾多高校進(jìn)行了廣泛的合作。陳向力更是“每星期都會(huì)批一兩個(gè)和高校合作的項(xiàng)目”；其二，將客戶引入創(chuàng)新流程。為此，GE中國(guó)去年先后在西安和成都成立了面向客戶、接近客戶的區(qū)域創(chuàng)新中心；其三，關(guān)注外部市場(chǎng)，積極尋找并購(gòu)和參股創(chuàng)新型企業(yè)的機(jī)會(huì)。
在筆者看來(lái)，這三大創(chuàng)新模式實(shí)際上也鮮有新意。中國(guó)大大小小的企業(yè)大都會(huì)和科研院所以及高校展開(kāi)合作；中國(guó)不少企業(yè)也早就學(xué)會(huì)將客戶、供應(yīng)商以及合作伙伴一起納入創(chuàng)新流程；至于尋求外部創(chuàng)新，因?yàn)閷?shí)力的限制，中國(guó)企業(yè)這方面做的比較少，但同樣也都在做。
一句話，對(duì)于GE中國(guó)所力推的開(kāi)放式創(chuàng)新，中國(guó)企業(yè)早已不再陌生。那么，以技術(shù)領(lǐng)先、創(chuàng)新能力強(qiáng)著稱的GE又為何仍把這些“舊藥”打包進(jìn)“開(kāi)放式創(chuàng)新”這一“新瓶”中來(lái)，并大力推廣呢？
這其中GE或許有著用新概念來(lái)美化其跌下神壇這一現(xiàn)實(shí)的考慮，但更為重要的則是，所謂缺什么補(bǔ)什么，GE中國(guó)急需的或許就是產(chǎn)研結(jié)合、產(chǎn)用結(jié)合的“開(kāi)放式創(chuàng)新”。
對(duì)于GE來(lái)說(shuō)，過(guò)去其產(chǎn)品更多的是以北美、歐洲等成熟市場(chǎng)需求為主，本身就難以很好的滿足中國(guó)顧客的需求。拿GE的醫(yī)療機(jī)械來(lái)說(shuō)吧，北美、歐洲客戶更關(guān)注的是高性能和獨(dú)特的定位，而中國(guó)客戶更注重的則是在保障基本需求基礎(chǔ)上的低價(jià)格和便攜。
一些“微不足道”的細(xì)節(jié)往往也能令GE舉步維艱。就比如說(shuō)，中國(guó)基層電壓常常不穩(wěn)定，從而致使GE的設(shè)備死機(jī)或損害，而中國(guó)本土企業(yè)卻對(duì)此十分了解，從而在設(shè)計(jì)產(chǎn)品的時(shí)候稍微改變電路就能獲得很強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
伊梅爾特等GE高層遠(yuǎn)離中國(guó)市場(chǎng)或許不能深入的理解這種差別，其以美國(guó)、德國(guó)的客戶為依據(jù)甚至都無(wú)法想象到中國(guó)顧客的需求。然而，陳向力，一個(gè)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)有深刻認(rèn)識(shí)的中國(guó)人，很早之前就意識(shí)到了GE在中國(guó)的困境。
如陳向力對(duì)《中國(guó)機(jī)電工業(yè)》所言：
“回想以前上百年，我們都是在自己的研發(fā)中心來(lái)做產(chǎn)品。我們當(dāng)然也會(huì)去和客戶交流，但所有技術(shù)層面上的東西，基本上都是我們自己做。做好了以后推出給客戶，問(wèn)‘這是不是你要的？你愿意花多少錢買？’”
“在成熟市場(chǎng)，石化、鋼鐵等企業(yè)都有很強(qiáng)的工程能力，它們能夠把不同公司的技術(shù)拿來(lái)自己集成，而中國(guó)企業(yè)在消化和集成技術(shù)方面能力較弱。這樣，我們要提供的就不能只是一項(xiàng)技術(shù)或一個(gè)設(shè)備，而應(yīng)該是一個(gè)系統(tǒng)解決方案。換句話說(shuō)，在發(fā)展中國(guó)家，我們需要與客戶進(jìn)行更多的互動(dòng)，以便更深入地了解客戶的需求。”
“中國(guó)的市場(chǎng)需求是千變?nèi)f化的，不可能說(shuō)我們花了五年，做了一個(gè)非常好的東西，結(jié)果這是別人三年前的需求。我們經(jīng)常看見(jiàn)，小快靈的企業(yè)，產(chǎn)品做的不是特別好時(shí)就拿出去。GE國(guó)外的客戶決不能接受GE做出來(lái)的產(chǎn)品有缺陷，但國(guó)內(nèi)客戶就可以不要求那么完美。他們希望先有個(gè)東西在手上試一下，他們對(duì)這個(gè)模式比較接受。”
也就是這些原因，陳向力努力在做的事實(shí)際上就是將過(guò)去GE以自我為中心的創(chuàng)新方式轉(zhuǎn)變成以客戶需求為中心的“開(kāi)放式創(chuàng)新。”換一個(gè)角度看待問(wèn)題，就能理解這一轉(zhuǎn)變的重要性。如果說(shuō)與大國(guó)企的合資是GE從生態(tài)鏈的中間往一端的努力靠攏，那么“開(kāi)放式創(chuàng)新”則是GE從生態(tài)鏈的中間往“小快靈”這一端靠攏的嘗試。
其實(shí)，這也不是GE一家企業(yè)的問(wèn)題，所有跨國(guó)公司在中國(guó)都會(huì)遇到這個(gè)問(wèn)題。某一天，當(dāng)中國(guó)企業(yè)深入國(guó)際化后也會(huì)遭遇同樣的難題。在這其中，重要的一點(diǎn)就是地區(qū)與總部的權(quán)責(zé)問(wèn)題。陳向力應(yīng)該也遇到了這樣的問(wèn)題，其在接受媒體采訪的時(shí)候表示：“我們也得冒一些風(fēng)險(xiǎn)。你不能說(shuō)什么事情都要領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)了才去做。有時(shí)候，需要我們做實(shí)事的人有一定的勇氣，敢于擔(dān)當(dāng)。”
鮮為人知的是，在正式提出“開(kāi)放式創(chuàng)新”這個(gè)概念之前，陳向力帶領(lǐng)的GE中國(guó)研發(fā)中心在產(chǎn)研結(jié)合、產(chǎn)用結(jié)合上已經(jīng)實(shí)踐了好幾年。不僅如此，他還推動(dòng)了GE“在中國(guó)為中國(guó)的項(xiàng)目”，即所有項(xiàng)目都是立足中國(guó)，在中國(guó)本土研發(fā)、生產(chǎn)及銷售。幾年來(lái)，該項(xiàng)目累計(jì)投入1.7億美元，產(chǎn)出卻高達(dá)5億美元。
“中國(guó)市場(chǎng)千變?nèi)f化，需要GE作出反應(yīng)。我們嘗試了之后，覺(jué)得這個(gè)路子挺好的。在發(fā)展中國(guó)家、需求變化快的地方，這個(gè)模式對(duì)于GE可能很實(shí)用。”如今，有了這些成果存在，GE總部也開(kāi)始認(rèn)同這一創(chuàng)新策略，將其上升為GE在全球的一個(gè)創(chuàng)新策略。
那么，未來(lái)GE能否在中國(guó)取得大的突破呢？毫無(wú)疑問(wèn)，這一是取決于GE與大國(guó)企的婚后“生活質(zhì)量”，另外一點(diǎn)則取決于GE這只大象在中國(guó)能否像螞蟻一樣跳舞。但有一點(diǎn)是確定無(wú)疑的，那就是GE在中國(guó)已經(jīng)動(dòng)真格的了，它似乎已經(jīng)準(zhǔn)備好了再次“自我顛覆”
